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启访越“避险”之旅。包括苹果、英特尔、可口可乐、耐克、波音、亚马逊等在内的超过60家美国大型企业组成的代表团将于下周前往越南进行访问。

增长路径？面对这一问题，全球饮料巨头可口可乐全球CEO詹鲲杰给出了自己的答案：“在可口可乐的词典里，‘年轻’就代表了未来战略。” 无独有偶，在中国，创立超20年的国民品牌雅迪，也交出了相同的答卷。今年2月，雅迪在海南三亚举办了一场别开生面的新品发布会，邀请了数百名00后和新代言人王鹤棣，将发布会打造成了一场年轻人的狂欢派对。 “王鹤棣同款”车型一经推出，便迅速售罄。雅迪摩登系列也收获了一批新粉丝，她们自称“摩登女孩”，用它开启“15分钟都市逃离计划”...... 在社交媒体上，有网友这样评价：“雅迪你怎么越变越酷了？” 大众的“疑问”并非偶然，毕竟在固有印象中，雅迪早已是一个成熟品牌，但如果拉长时间线，这并不是雅迪第一次和年轻人玩在一起了。从连续8年举行“717全球骑行节”到去年年底官宣雅迪品牌全球代言人王鹤棣，再到雅迪摩登系列的圈粉年轻人...... 一个关键问题浮出水面：为什么雅迪总能打动年轻人？一、把用户当朋友，雅迪的“吸引力法则” 当新一代年轻人走上时代中心，越来越多的品牌逐渐发现，想要赢得当下年轻人的青睐并非易事。这届年轻人，一边寻求松弛感和情绪价值，为体验一掷千金；一边又是“人间清醒”，为产品品质和服务买单。这些更高层次的“升维”需求，也给品牌连接新一代用户带来了挑战。过去诸多品牌花式讨好年轻人，上新品、变营销，大打年轻牌，但有的却陷入“自说自话”的窘境。归根到底，无论是可口可乐，还是雅迪，它们之所以能和用户玩在一起，靠的不是刻意迎合讨好，而是真正以用户为中心，充分洞悉并尊重用户需求的发展规律。道理简单，但实践却是一套系统化工程，真正的破局者明白，想要打动这届年轻人，必须要满足他们的三重需求：惊喜感、共鸣感和价值感。所谓的“惊喜感”是品牌留给用户的第一印象，对如今追新求异的年轻用户而言，品牌需要不断制造反差，刷新人设。与小米创始人雷军以“接地气总裁”的反差身份在年轻人中出圈一样，雅迪也通过捕捉前沿趋势，深入年轻人圈层，创造惊喜感。雅迪邀请王鹤棣担任品牌全球代言人，就是一个典型案例，以年轻代言人为媒介，官方顺势玩梗，打造双“D”组合，同步推出“王鹤棣同款”及周边产品，引发粉丝抢购热潮，用更懂年轻人的代言人缩短与用户间的距离。不仅如此，Z世代天然偏好“文化符号”带来的情感价值，因此联动热门IP是品牌破圈的有力杠杆，雅迪就与年轻人钟爱的迪士尼草莓熊、三丽鸥等IP合作，推出联名款电动车，将IP融入品牌基因，最终实现有效破圈。惊喜感外，新一代年轻用户不喜欢“高冷的品牌”，而是喜欢真实有趣，和他们产生共鸣的品牌。但建立共鸣有一个前提，品牌必须要创新沟通方式，敏锐洞悉新一代年轻人的内容偏好。年轻人拒绝“爹味”，雅迪创新内容策略，化身年轻人“嘴替”，在春节这一关键营销节点，收起宏大叙事，将镜头聚焦具体的人，从《你在身边才是年》《老马的车》再到《十二年》，连续三年携手央视新闻打造温暖治愈的贺岁剧，以情动人，给予年轻人力量。品牌和用户更深层的连接，则发生在价值观的共振上。年轻一代通过品牌寻求自我认同，好的品牌总能影响消费者、引领趋势。为“人类制造快乐”的迪士尼，引领“成人童话”趋势；倡导“活出可能”Lululemon，制造女性运动的新流行；多年以来，雅迪也在用“科技智造+低碳出行IP”，以年轻化思维让亿万人享受美好出行，引领两轮电动车绿色出行新浪潮。 “与用户做朋友”不是什么秘密，难的是如何长期坚持，层层深入，从这一点来说，雅迪以“惊喜感、共鸣感、价值感”构建了年轻圈层中的“吸引力法则”，这是其出圈的基础。二、解码雅迪产品方法论，更懂年轻人的科技创新消费理性时代，打动年轻用户的关键还是在于产品力。全球品牌都在通过巩固核心产品基本盘、拓宽新品类来保持品牌活力，做更懂用户的产品，无论是乐高从儿童玩具到成人收藏的转型，还是迪士尼向流媒体的拓展，都体现了这一趋势。雅迪同样展现出敏锐的洞察。一方面，面对消费需求分化，雅迪精准定位细分需求推出新品类，开拓新市场，拓宽“产品护城河”，围绕用户续航、审美和性能等多元需求，搭建完备的产品矩阵。刚刚发布的“雅迪摩登”就定位女性出行需求这一“细分市场”。女性用户购车既关注产品的外观设计，又关注骑行的安全性和稳定性，据艾瑞咨询数据，早在2023年，我国两轮电动车女性用户的购买量占比已超四成，部分城市这一比例更高，但市场缺乏一款真正懂女性用户出行需求的两轮电动车。回到女性用户的需求原点，“雅迪摩登”不仅在外观设计上主打复古与轻奢，造型更契合女性用户的造型喜好，同时还推出了摩登光芒×王鹤棣应援色版、三丽鸥联名款等多种定制款车型，能满足不同圈层用户的偏好。此处公众号做滑动效果，平台拼图效果另一方面，更懂年轻人的科技创新，也是雅迪打动用户的关键。区别于其他两轮电动车品牌，雅迪的科技创新有三大特点：用户参与、数据驱动和场景研发。雅迪会邀请年轻圈层意见领袖深度参与产品共创，吸收用户意见迭代产品，用户就是雅迪的“精神股东”。从产品研发到落地，雅迪从来不闭门造车，而是会结合亿万年轻消费群体数据分析和用户实际出行场景痛点，在更科学的研发思路下，提升用户的出行体验。雅迪不仅在产品设计上更契合年轻人的审美，还通过科技赋能，全方位满足年轻人在各种骑行场景下的需求。以年轻人极为关注的智能化为例，雅迪在这方面更进一步，凭借 iRide 智能科技构建起全新的人车交互体验，配备了智能语音交互、蓝牙无感解锁、开机声音个性化定制等实用功能，成功地将四轮车的智能化体验移植到了两轮车领域。可以说，更懂年轻人的科技，既是雅迪的产品方法论，也是其吸引年轻用户的底气。三、和用户一起变，是雅迪年轻化的本质从可口可乐、迪士尼到雅迪，这些品牌之所以总能在年轻圈层引发讨论，归根到底其实就是做对了一件事：以用户为中心，随用户需求主动作为，才能收获用户的认可。雅迪如今成了年轻人眼中的“造车新顶流”，这留给行业的启示是，成熟企业寻求新增长曲线要依靠内外变革、双轮驱动。一方面，对外要创新和年轻一代的对话方式，内容要变、沟通渠道也要变，用户在哪里，品牌就应在哪里；另一方面，对内需要坚守产品力和科技力的根基。值得一提的是，当下中国企业已发力“管理年轻化”。雅迪也掀起组织变革，从研发、设计到生产制造，雅迪目前已逐步建立起更年轻化的团队，鼓励年轻人勇于尝试、大胆创新，为企业发展注入新生动能。作为连续八年全球销量第一、累计销量突破1亿台的两轮电动车领军者，雅迪内外兼修的年轻化举措，既开辟了新的增长路径，又拉动产业升级，拓宽两轮电动车行业的想象空间，放眼未来，年轻化必将再造一个新雅迪。在商业世界里，唯一不变的只有变化本身，不断“刷新”自己的雅迪印证了一个大道至简的商业法则——只有不惧变化本身，积极拥抱变化，大胆引领变化，才能在变化中穿越周期、稳步前行。

金融界03-14 09:30

“现饮界拼多多” 蜜雪冰城：“雪王” 封王底气何在？

？为何蜜雪能凭借 30%，这一远低于可口可乐 60% 的毛利率，创造出 15% 以上、媲美可口可乐的净利率（接近 20%）？能做出这样极致效率的社服公司，海豚君非常感兴趣。本篇就带大家研究一下蜜雪的商业秘密。以下为详细内容：一、蜜雪冰城是家怎样的公司？ 1、从 “1 元冰淇凌” 到 “平价现饮王 “ 在深入探讨蜜雪的商业模式前，海豚君先介绍下这家公司的基本情况。蜜雪成立于 1997 年，初期以卖刨冰为主，但刨冰标准化程度不高，赚钱效率低下。2000 年前后市面上开始流行十几块钱的蛋筒冰淇凌，创始人张红超抓住商机，研发出了平替版 1 元蛋筒冰淇凌。凭借极高的性价比，蛋筒冰淇凌迅速走红并成为蜜雪的初代爆款大单品。在蛋筒冰淇凌大获成功的基础上，张红超确立了 “高质平价” 路线，后续又研发出了一系列平价单品。根据招股书，当前蜜雪出杯量前五大单品分别是冰鲜柠檬水、新鲜冰淇淋、珍珠奶茶、蜜桃四季春和满杯百香果，均价全部在 7 元以下，占比近 40%。很明显，蜜雪走的是消费品行业里经典的大单品 + 性价比策略，其中冰鲜柠檬水、新鲜冰淇淋、珍珠奶茶已经成为中国现制饮品行业销量最高的三大单品。 2017 年蜜雪又创立了现磨咖啡品牌 “幸运咖”，同样聚焦低价赛道，进一步拓宽产品品类。 2、茶饮界的 “卖铲人”：“你卖饮料，我卖原料” 要搞懂蜜雪的商业模式，首先我们需要知道蜜雪是怎么赚钱的。根据招股书，蜜雪的营收可以拆分为两部分一是商品和设备销，二是加盟和相关服务。 a.商品和设备销售占比在 95% 以上，是蜜雪营收的核心。简单来讲，加盟商卖一杯饮料中，需要的所有东西，比如说固定资产——设备，以及耗材——食材、包材等等，全部需要从蜜雪购买，也就是说蜜雪本质充当的是 “卖铲人” 的角色。 b.加盟和相关服务占比不超过 5%。这部分收入就是加盟商每年需要支出的包括加盟费、管理费及培训服务费三项固定费用，和加盟店的经营状况无关。由于商品设备销售占绝对大头，蜜雪虽然不直接参与每家加盟店的分成，但收入却和加盟店的终端零售额 (GMV) 强绑定。 3、重资产投入，规模扩张是关键既然蜜雪的主要营收来自 “卖铲子”，那 “铲子” 又从何而来？我们接着来看一组数据：根据招股书，蜜雪固定资产占总资产比例为 28%，远高于古茗，茶百道、沪上阿姨等同是加盟模式为主的同行，甚至高于直营模式为主的奈雪的茶（直营门店占比超 80%）。但为何看上去通过加盟模式轻资产扩张的蜜雪需要如此庞大的固定资产投入？进一步细拆可以发现：蜜雪的固定资产主要是各种生产设备以及自建的仓储物流设施，用来造 “铲子”，以及造好铲子之后运输出去。这里很关键：蜜雪原材料 60% 自产，核心原材料 100% 自产，而古茗，茶百道、沪上阿姨等同行的原材料自产比例则远不及蜜雪，普遍在 30% 以下。一定程度上可以说，蜜雪是原材料批发商。而对于重资产投入的制造业，通过不断扩大生产规模、提升出货规模、提高产能利用率、摊薄固定成本是关键。而蜜雪就是这么做：近年来直接驶入开店扩张的快车道，门店数量从 2021 年 2 万家直接飙升到近 4.6 万家门店。开店规模&速度在所有现饮公司中一骑绝尘，那么问题来了，为何蜜雪能如此受到加盟商的青睐？ 4、初始投入少 + 回本周期短，加盟商 “稳稳的幸福” 加盟商在选择品牌加盟时无非考虑三个因素：前期投入，回本周期以及品牌自身的吸引力（品牌力，供应链管理、营销支持等等）。而前两个因素作为衡量加盟商赚钱效率的指标最为关键，品牌自身吸引力我们放在后文分析。首先前期投入上，从下图可以看到，设备费和装修费作为占比最大的两项开支，蜜雪显著低于其他品牌。此外，加盟商前期的各种隐形支出也较少（开业服务费、选址费、设计费等等），因此对于加盟商而言开一家蜜雪前期的投入较低。回本周期上，对于现制茶饮行业而言，开店地段不同、加盟时间先后不同，加盟商的回本周期可以相差一年以上。根据蜜雪管理层以及部分加盟商口径，平均而言蜜雪的回本周期在 14-16 个月左右，少于茶饮行业的平均值（18-24 个月）。而更难为可贵的是，伴随高速开店，蜜雪的单店模型并没有崩。从下图可以看到，无论是单店日均零售额还是订单量都很稳健，虽然部分老店出现了销售额小幅下滑。但相比瑞幸，在从 1 万到 2 万家店进军过程中，面临库迪的竞争&单店的分流同店增长下滑 20% 以上表现要好很多。因此对于加盟商的体感而言显然蜜雪这种 “稳稳的幸福” 要更有吸引力。 5、低毛利，低费率，高净利从盈利水平上看，横向对比同为加盟模式的古茗、茶百道、沪上阿姨，可以发现在毛利率相近的基础上，由于蜜雪的销售费用率、管理费用率远低于竞品，因此净利率遥遥领先。通过以上五个维度我们初步理清了蜜雪的基本情况和商业模式，不同于高端白酒 “天生丽质” 高毛利率的商业模式，品牌力就是王道。在现制茶饮这种低毛利率、缺乏品牌忠诚度的赛道里往往拼的是公司自身的经营效率、管理效率的 “内功”，运作起来难度要大得多。但蜜雪就是这么一家公司，通过高效的运营和管理在低毛利率的赛道做成了高净利率的公司。问题是蜜雪如何做到的？这种商业模式可持续性如何？壁垒何在？下面，我们进一步分析：二、高效的供应链管理 + 门店管理是核心 1、坚持难而正确的事，自建供应链 2015 年前后，以喜茶、奈雪、乐乐茶为代表的新式茶饮横空出世，改变了此前以茶粉、碎茶茶末为主的原料格局，大大提升了产品品质&新鲜度，新式茶饮进入快速增长阶段。彼时很多品牌为了追求快速的门店扩张，将重心放在产品研发、市场推广上。在原材料供应上一般依赖外部供应商，忽视自身供应链的建设，毕竟供应链建设需要大量的资金、人力、物力的投入，短期来看并不是一项投入产出比高的动作。但长期看，食品原料的依赖供应商，容易导致的结果就是：1、供货不稳定，加盟商容易断货 2、原料受制于供应商，产品口感不稳定，消费者体验差；3、大型供应商溢价能力强，加价率高，拉低品牌利润率。蜜雪管理层的远见就在于很早就意识到了供应链的重要性，并从 2012 年开始着手全面自建供应链，是现制茶饮行业里最早实现全产业链布局的茶饮品牌。上游：供应链的上游涉及原材料的种植&采购（种植比例目前较低），蜜雪在国内通过直采模式直接从茶叶、鲜果等原材料的源头基地大规模采购，减少运输损耗的同时可以获得远低于行业平均水平的价格。以柠檬为例，蜜雪作为国内最大的柠檬采购商（年消耗 6 万吨柠檬），2020 年在中国最大的柠檬产地安岳县成立了雪王柠檬有限公司，设立收储基地，直接向当地农户采购柠檬，避免了从南非大量进口柠檬的需要，柠檬采购价格较行业平均水平低 20%。 Source：蜜雪招股书，Dolphin Research 中游：供应链的中游指的是食材、包材的加工&生产（材料加工业），这也是蜜雪供应链建设中投入精力最大、耗资最多的环节。目前蜜雪在河南、海南、广西、重庆、安徽建成了五大生产基地，年综合产能约 165 万吨，其中河南生产基地可以生产糖、奶、茶、咖、果、粮、料七大类食材，是蜜雪迄今为止产量最大、产品种类最全的生产基地。当前蜜雪出售给加盟商原料里 60% 可以完全自产，核心原材料 100% 自产，在中国现制饮品行业中占比最高，最大的好处在于自己生产较外采的成本可以降低 20%-40%，且产品稳定性强。 Source：蜜雪招股书，Dolphin Research 下游：供应链的下游主要是从各大生产基地把生产好的食材&包材运输到各加盟门店。为保障物流效率，蜜雪采用统一的配送网络（自有物流 + 第三方合作），覆盖全国所有门店。高线城市以自有物流为主，下沉市场则根据订单密度灵活调配第三方物流资源。此外，为了提供最后一公里的物流保障，蜜雪从 2014 年在行业内率先搭建自主的仓储体系，目前已建成行业内最大的仓储物流基地，包括五个中心仓和 21 个区域配送中心，并根据不同物料的存储温度，建立常温、低温和冷冻仓库。对于现制茶饮行业而言，高频次、小批量快速配送和多点分发是提高加盟门店运营效率的关键。根据招股书，目前蜜雪实现了每周两次的配送频率，且全国超过 90% 的县级行政区以上的门店可以实现 12 小时内送达，配送网络的覆盖度、下沉深度在行业内遥遥领先，且成本上，自建配送网络的配送成本较行业低约 10%-15%。上游的大规模直采 + 中游自主可控的深度加工 + 下游自建的纵深化的物流运输网络构建了蜜雪高度垂直一体化的供应链体系。在保障蜜雪产品质量稳定、加盟店高效配送的同时利用规模效应在每个环节将成本极致压缩，为自己和加盟商争取利润空间。 2、极致的标准化门店运营玩法在高度垂直整合的供应链体系基础上，蜜雪在门店运营上吸取了零售业的 “标准答案 “——基于标准化进行高效的大规模复制。首先，饮品制作流程上，除了个别单品外，蜜雪的主流产品仍然采取的是工厂预制压缩原料，再到店冲泡的 “工厂 - 店” 模式，有点类似可口可乐标准化生产浓缩液，再出售给特许瓶装商。这种模式的好处也很明显，既可以通过工业化规模生产降低原料成本，又可以提高饮品的制作效率，保障产品标准化，控制口感。在经营过程中，员工的饮品制作流程、卫生标准、服务规范等细节全部由 “蜜雪商学院” 进行统一培训，并全程通过数字化系统进行监测和管理。此外，蜜雪组建了 1000 余人的区域经理团队对门店的经营情况进行周度的严格巡查（平均一个区域经理负责 30-40 家店），确保加盟门店的各项合规性。以原材料为例，如果有加盟商不从蜜雪进货，使用非指定原材料，首次违约直接罚款 10-12 万元（加盟商半年的净利润），处罚力度极大。总结一下，蜜雪通过低成本 + 高效率供应链体系为基础，高效标准化的门店运营为核心，逐步形成了 “原料自产→成本优势→低价获客→高效运营→规模扩张→进一步摊薄成本” 的正循环，进而形成了同行难以复制的竞争壁垒。这套玩法的结果体现就是，把现制饮干到包装饮的价格上，虽然开店很快，也能赚钱，这个价格别人根本干不过。因此它在快速开店过程中，很难出现类似库迪狙击瑞幸这样的剧情。又一个典型地靠靠重资产、低毛利，来建立护城河生意的门店型消费公司，一定程度上，跟 Costco 有异曲同工之妙。 3、竞争格局稳固，低价带难有对手前文讨论了蜜雪通过高效的供应链&门店管理效率建立了极致的成本&效率优势的竞争壁垒，并逐步扩大规模摊销成本强化竞争优势，但这种商业模式的可持续性如何？容易被其他同行赶超么？在讨论这个问题之前，我们有必要先来研究一下现制茶饮的竞争格局：从价格带上划分，现制饮品可以分为高端（20 元以上）、中端（10-20 元）和低端（10 元以下）。高端&中端市场集中度低，竞争激烈，格局未定。伴随新茶饮的快速发展，中高端茶饮尤其是 10-20 元的中端价格带，涌现了一大批现制茶饮品牌。近两年集中上市的茶白道、古茗以及即将上市的沪上阿姨、霸王茶姬都集中在这个赛道。最底层的原因在于，中高端价格带留给加盟商&品牌商的利润空间足够，对于供应链效率、门店管理效率上不够出色的品牌，如果在产品推新&品牌营销上下功夫依然可以守住自己的 “一亩三分地 “，平衡性价比和盈利能力。但问题在于，无论是产品创新还是品牌营销，在海豚君看来壁垒并不高，市面上同质化的产品&营销手段比比皆是，这也导致对于品牌方而言需要在产品&营销端持续高投入才能维持自己的竞争优势。因此最终的结局就是，中高端赛道竞争白热化，单个品牌市占率不超过 10%，难以形成品牌统治力。低端茶饮竞争格局稳固，蜜雪一家独大。对于 10 元以下的低端现制茶饮市场，消费者对于产品力的要求本就不高，只要 “能喝”、稳定，解渴就足够。在这个基础上自然是价格越低越具备竞争力，而价格低、又能保障加盟商、品牌商的利润只有一条路——提升供应链&门店运营效率。而根据前文的分析，大多数茶饮品牌在前期并没有能力和意愿去选择这条 “难而正确” 辛苦钱之路，也就基本失去了低端茶饮的入场券。目前，蜜雪在低端价格带市占率高达 30% 以上，一家独大。其余多余品牌多为地方性本土品牌，无论是门店规模、供应链管理效率、扩张能力，蜜雪基本上断崖式领先。再加上 2024 年蜜雪放开了乡镇地区的加盟，通过对乡镇地区的茶饮品牌的 “降维打击”，蜜雪的市占率预计还有进一步提升空间。 4、独特超级 IP，进一步巩固竞争优势除了极致的供应链&门店运营效率外，蜜雪还有一大 “杀器 “——雪王 IP。在 IP 生意爆火的当下，蜜雪早在 2018 年就开始了 IP 生意的布局。 2018 年，蜜雪和华与华合作，创造出蜜雪的独家 IP——雪王，和泡泡玛特的 Molly，Labubu 一样，没有故事背景，只有一个 “土萌” 的人设。后续几年时间里蜜雪的大部分营销活动都围绕着雪王展开，线下门店设计、宣传物料、店员着装增加雪王的元素提升曝光度、线上通过造梗发起各种话题讨论，2023，2024 年更是连续推出两部雪王为主人公的动画片《雪王驾到》和《雪王之奇幻沙洲》，强化与消费者的情感链接。根据第三方数据，2024 年声量和互动量较高的 IP 中，雪王的排名虽然低于 Chiikawa、Loopy、线条小狗，但已经超过了玲娜贝儿和 Jellycat，2025 年上市前雪王直接跻身第四名，成为 IP 界顶流。蜜雪在招股书中也毫无吝啬对雪王的重视，将雪王视为蜜雪的 “终生代言人”。表面上，IP 生意给蜜雪带来的好处不言而喻：1、推出雪王加持的新品提升产品溢价，贡献额外收入；2、营销效率大幅提升，通过各种雪王相关的表情包、短视频在各大平台传播降低获客成本但海豚君认为更重要的是，由于其他茶饮品牌没有自己的 IP 形象，在蜜雪后续开拓市场的过程中雪王可以更加迅速帮助消费者建立品牌形象，提升品牌粘性。整体来说，海豚君认为蜜雪真正的可贵之处在于通过自身巨大的规模&效率优势成功跳出了现制茶饮行业消费者忠诚度不高、竞争壁垒低下的商业模式，走向了类似于农夫山泉、可口可乐这种即饮行业的商业模式，并通过不断的拓店、托市场、强化供应链，抬升自己的护城河，让低价带很难再出现第二个竞争者。此外，极致的性价比 + 大单品模式又可以帮助蜜雪成功穿越经济周期，抵抗经济下行期的扰动。下篇，我们将重点放在蜜雪出海及中远期成长空间的测算，敬请期待！

海豚投研03-13 19:52

一条黑裤而已，凭什么杀出血路？

牌。另一方面，社会背景上，我们在复盘可口可乐时提到伴随人们收入水平提升、互联网飞速发展，加速了健康知识理念的普及。20 世纪末，21 世纪初北美健康意识开始觉醒，消费者开始更多关注生活品质和自身健康，对健康生活方式的付费意愿和能力均大幅提升。在这个背景下，运动员出身的创始人 Chip Wilson 敏锐捕捉到瑜伽在北美有大范围流行的趋势。而由于瑜伽的受众群体主要是女性，但彼时的运动服饰行业在开发女性服装时基本都遵循 “Shrink it and pink it” 的逻辑，即在男性运动产品的基础上，缩小尺寸并改变为女性的配色，几乎没有专门针对女性贴身设计的产品。当时，女性练瑜伽普遍采用传统的健美裤，但从功能性上和瑜伽并不匹配，具体体现为两大痛点： 1）面料：传统的健美裤面料的弹性和延展性不够，在做一些伸展性较强的动作时会受到限制，此外，其吸湿排汗性能相对较弱，长时间运动后容易感觉闷热和潮湿。 2）剪裁：由于传统的健美裤在裁剪和设计上不够精准，在做某些动作时容易出现褶皱或紧绷感，女性的隐私部位常出现骆驼趾（Camel Toe）问题。因此，Chip Wilson 结合这两个痛点，从瑜伽这个差异化赛道出发创立了 LULU，并把初始全部资源压在了瑜伽裤上，最初瑜伽裤的颜色只有黑色，5 个款型。看似平平无奇的 “小黑裤” 实则完美解决了上述痛点：面料：LULU 创新采用了由 86% 尼龙和 14% 莱卡混纺而成的 Luon 面料（2007 年 LULU 招股书显示当时超过一半的产品都使用的 Luon）。尼龙可以带来良好的吸湿排汗性，莱卡给予四向延展的优秀张力，整体兼具延展性和舒适度，可以说是为瑜伽而生的完美面料；裁剪：裁剪上，LULU 通过裆部无缝剪裁及菱形内衬设计，解决了传统健美裤 Camel Toe 问题，使得 LULU 的瑜伽裤在户外运动场景也能适用。另外，LULU 开创性地用平缝技术把内缝置于身体外部，避免了接缝线头在瑜伽运动过程中对身体摩擦造成的不适感。由于精准解决了女性消费者练习瑜伽的痛点，“小黑裤” 一经问世就成为了市场上独一无二的产品，在市面上基本没有竞争对手。后期伴随瑜伽在北美热度的提升，LULU 的 “小黑裤 “成功出圈，LULU 也成为了瑜伽裤的代名词。可以说，LULU 建立在消费者洞察上，打造的极致的产品力是成功的基石。 2、“小黑裤” 为基础，横向拓宽品类在 “小黑裤” 大获成功的基础上，近年来 LULU 积极向其他品类横向拓展。目前，LULU 将瑜伽、跑步、训练确定为核心品类，同时也进军网球、高尔夫、徒步等多个运动场景 “抢占” 消费者更多的衣柜空间。 Source：: Company reports, CICC 但无论是哪种品类，面料始终是 LULU 强产品力的核心体现。LULU 在面料研发上投入大量资源，虽然自身不生产&制造面料，但 LULU 通过其设计和研发团队与第三方供应商紧密合作，不断根据消费者需求和反馈围绕感触科学（Science of Feel）开发面料，进行技术创新和面料升级，使产品的贴身体验达到最优。多年的积累使得 LULU 当前拥有 9 种核心面料，每种面料根据自身性能的不同可以被用在不同的运动场景，且 LULU 把每种核心面料技术&生产工艺均申请了专利（包括面料成分组合、纺织方法、功能性处理技术等） Source：: Company reports, HTI 基于上述分析，可以看出产品路线上，LULU 和很多成功的消费品公司一样，初期通过大单品建立品牌认知，后期在大单品的基础上横向拓展品类实现持续的增长。但好的产品只是 LULU 成功的开端，真正建立品牌黏性、支撑 LULU 高复购、高 ROE 的关键离不开 LULU 独特的商业模式。二、高利润率，高复购来源于何处？ 1、高举高打，定位瑜伽裤介的爱马仕 “我要背着爱马仕，穿着 lululemon 过一生”，几年前一位时尚博主的文章让 LULU 获得了 “瑜伽裤界的爱马仕” 头衔。之所以把 LULU 和爱马仕划等号，说白了就是一个字——贵。大家可以从下图感受一下，同样是瑜伽裤，LULU 的定价是阿迪耐克的 2-3 倍，更不用说众多品牌调性不如阿迪耐克的公司。超高的定价也使得 LULU 的毛利率遥遥领先，接近 60% 的毛利率超出同行 10 个点以上，但问题是为何如此高的定价仍然不影响 LULU 的销量一路狂飙？海豚君认为除了 LULU 极致的产品力外，核心在于 LULU 在品牌创立前就精准找到了自己的消费者画像，在创始人 Chip Wilson 的自传中写到 LULU 的目标用户是一群 “超级女孩 “（Super Girls）：即居住在一线城市的 24—35 岁女性，喜爱运动和旅行，受过高等教育，擅长社交媒体，拥有自己的公寓，年收入在 8 万美元以上。概括来说，就是女性、有钱、爱运动、追求健康时尚的生活方式，因此 “超级女孩 “愿意为具备极致产品力的 LULU 支付一定的溢价也就不难理解了。 2、深耕社群运营，打造客户粘性如果高定价是支撑 LULU 高利润率的关键，那高粘性则离不开 LULU“宗教” 式的社群营销。不同于耐克阿迪这种传统的运动鞋服企业，营销和门店运营一般分开进行，LULU 则巧妙地把营销和门店运营融为一体。在深入分析 LULU 的营销模式前，我们先来看一组数据： a. LULU 当前在全球 700+ 门店全部采用的直营模式，直营本身可以第一时间管理库存，控制价格体系，避免库存过多和打折清理，保住品牌调性，稳定价格。 b. 从单店坪效角度看，LULU 在北美服装行业拥有最高的坪效，是耐克、安德玛的两倍以上，在所有线下零售业态的门店中也仅次于苹果和蒂芙尼（珠宝品牌）。高坪效的背后除了 LULU 自身的高定价外，离不开 LULU 社群营销带来的高转化和高复购率： LULU 的社群营销有两个关键角色——教育家（Educator，其实就是门店销售员的高端叫法）、品牌大使（Ambassador）：教育家——KOC：教育家其实就是 LULU 直营门店的店员，他们可能很多人本身就是 LULU 的死忠粉，入职时要接受 “洗脑式 “品牌培训。和苹果的 “Genius“类似，除了门店日常的销售外，更重要的职责，甚至要花掉更多的时间，去负责给消费者传递产品知识、品牌理念、组织社群活动、挖掘用户需求并促进用户转化。这些教育家除了等用户进店，还有主动性获客手段，比如说： a.定期在门店内活附近的健身房、瑜伽场馆、户外开展一系列免费的社群活动; b 品牌大使一起带领大家开展包括瑜伽、跑步、拳击等运动，用户可以在 LULU 的官方小程序上就近选择自己喜爱的课程免费参加。通过高频、多场景的线下运动，不仅可以强化 LULU“健康生活方式 “的品牌定位，另一方面，这些线下运动也提供给 LULU 绝佳的产品展示和体验的机会。已经是 LULU 的用户在运动过程中可以更加直观感受产品功能和舒适性，提升产品的粘性，而对于 LULU 的潜在用户，通过试穿、社群组织内部的口碑传播也可以大幅提升转化率，甚至成为 LULU 的忠实粉丝。整体而言，作为最贴近消费者的角色，教育家在 LULU 整个社群营销中处于最核心的地位，拥有极高的自主权。 LULU 作为品牌方只起到给教育家赋能的作用，如何组织活动、塑造运动氛围、选择品牌大使全权由教育家负责，总部无权干预。而对于 LULU 来说，教育家这个重要角色的筛选也极为严格，毕竟无论是感染潜在的消费者、还是颗粒度细致的社群运营活动，以及与大使建立&维系感情都需要高素质的教育家来维系。品牌大使——KOL：不同于多数运动鞋服品牌的品牌大使多以知名球星、运动员为主，LULU 的品牌大使则非常接地气，多以社区的瑜伽馆、健身房、普拉提等工作室的教练为主，在各自的领域算的上中等水平的 KOL，自带一定的流量。品牌大使的职责除了定期带领社群成员开展一系列运动外，还要负责在社群中积极发起话题讨论，分享运动经验、穿搭技巧等内容，打造良好的社区氛围，增强社群成员之间的粘性和对 LULU 品牌的认同感。对于品牌大使而言，不仅每年能获得 LULU 提供的免费或折扣力度较大的产品，率先体验 LULU 推出的新款运动服饰和装备，而且 LULU 会给每个品牌大使制作专门的宣传海报、视频，介绍他们的运动故事、成就，给予大使充分的曝光率，根据调研，单个大使一年维护费超 2 万。更重要的，品牌大使有机会与 LULU 其他品牌大使、专业运动员、行业专家等建立联系，参与各类高端的运动社交活动和行业研讨会，为自己未来运动领域或相关行业的发展积累人脉和资源。对于 LULU 来说，最关键的是通过品牌大使和教育家构建的社群逐步收获了一群热爱运动、追求健康生活且粘性极高的用户，而且，通过社群的深耕运营、避开大范围的广告投放，营销效率也更高。从下图可以看到，LULU 的品牌宣传性费用率明显低于同行：通过以上分析，可以看到 LULU 实则以门店为基础，教育家、品牌大使为核心，运动体验为活动形式，成功构建了 “品牌 - 门店 - 产品教育家 - 品牌大使 - 用户” 的垂直营销闭环，并通过 KOL 和 KOC 的双重互动，打造出了具备高粘性的品牌社群，形成了高效传播。海豚君的感受是在早在国内私域运营爆火之前，LULU 就已经把这一套相较于传统营销更高效、更低成本的获客方式玩得炉火纯青，积累了一大批扎实的私域粉丝。小结： “面料 + 社群” 能发家，但商业成长还是一场马拉松总结一下，在运动鞋服这个成熟的行业，作为追赶者，无论是从品牌历史还是品类丰富度上 LULU 自然是比不过早几十年就存在的综合运动鞋服巨头阿迪耐克的，LULU 选择巧妙地从当时空白的瑜伽市场切入，凭借一条兼具美观和功能性的瑜伽裤征服了北美的消费者。在海豚君看来， LULU 发家的密码，就是选择了差异化的路线，精准定位，通过极致的产品力找到了自己的核心受众群体，并通过差异化的社群营销不断强化消费者的品牌粘性，这两点也构成了 LULU 主营品类的核心竞争壁垒。但差异化的专注的切入角度，让 LULU 站稳了脚跟，但论资本市场价值，更性感的还是讲出长线永续增长的故事。下篇，海豚君将从投资视角，探讨 LULU 未来的成长空间及长期投资价值，敬请关注！

海豚投研03-12 18:21

腰斩！特斯拉口碑崩了

互鼓励在日常消费中用法国或欧洲产品替代可口可乐、麦当劳、星巴克、帮宝适等美国产品的方案。 …… 除此之外。瑞典工会联合抵制，邮政员工拒绝为特斯拉车主派送车牌，电工、港口工人等多行业工会联合抵制，要求特斯拉签署集体劳工协议。荷兰特斯拉门店被喷涂“纳粹”字样，车辆被投掷燃烧弹，抗议者指责马斯克支持极右翼势力。 …… 更魔幻的是，美国本土的动静丝毫不比欧洲小，比如马萨诸塞州特斯拉充电桩纵火案。马斯克耗时20年建立的新能源圣殿，被他自己点燃的政治导火索，一把烧成了行为艺术现场。自由主义者一边开着电车要拯救环境，一边却又狂扔汽油瓶纵火——理念与行为完全矛盾。所有看到的只有混乱，对错谁又说得清？ 02 自毁长城？对于席卷全球的反对浪潮，马斯克暂时没有反思的意思。甚至已经开始反击，在X转发司法调查结果：针对特斯拉的暴力行为，至少5个Actblue团体是幕后策划、收买恐怖分子打砸抢特斯拉的源头。 ActBlue是竞选筹款平台，自2004年成立以来已经帮助民主党筹集了超过160亿美元，在近期，由于该筹款平台涉嫌接收非法外国资金被调查。马斯克的意思是，他得罪了旧官僚群体，如今的一切乱象，都是失败者勾结恐怖分子或利用舆论误导民众所致。这当然是很有可能的，八成就是这么回事。但很明显，没有人在乎原因，大部分人能看到的只有结果。普通人能看到的结果就是，特斯拉销量、股价暴跌——这不更加说明，自己的抗议是对的，而马斯克是错的吗。商人从政本不新鲜，但像马斯克这样高调且极端的，实属罕见。特斯拉的困境，本质是马斯克的个人形象危机。特斯拉在欧美的受众，多半是对环保议题比较看中的白左。车主买车时，默认品牌代表技术进步和社会责任。然而，马斯克将特斯拉现金流用于AI和机器人业务，甚至抽调资源支持SpaceX和xAI，导致Model Y改款延迟、低成本车型难产。客户的钱未被用于产品迭代，反而成了“火星梦”的燃料。如果这还能接受，那马斯克本人站台MAGA等于是背刺了商业基本盘，甚至重拳出击给自己掏钱的客户。以致于，部分车主不得不在车尾贴上“我在他发疯前买了这辆车”的贴纸，试图与马斯克划清界限。当消费者需要靠贴纸自证清白时，说明品牌忠诚度已经崩盘。特斯拉的市场好感度已跌至历史低点，消费者直言“讨厌马斯克”。 “我是在他发疯前买的” 某种意义上，马斯克拥有权力的代价，就是让特斯拉这家企业成为人质。特斯拉曾是政府补贴的最大受益者，比如美国7500美元的电动车税收抵免。但特朗普计划取消补贴当天，特斯拉股价暴跌6%。讽刺的是，加州州长纽森威胁“若联邦取消补贴，加州也不给特斯拉发钱”，直接引发市场恐慌。至少对特斯拉这家企业而言，老板从政非但没有“近水楼台”，反而成了政策博弈的靶子。不谈马斯克个人通过政治权利获得了多少，当CEO的个人立场与品牌价值观切割，消费者、员工、投资人确实都被坑惨了。马斯克忙着收购OpenAI、和Sam Altman打嘴仗、在政府里裁员，出尽了风头。特斯拉的核心业务却被晾在一边。Model Y改款延迟、FSD（完全自动驾驶）在华卡审、低成本车型“鸽”了又鸽…… 这也难怪投资人忍无可忍：“你到底是CEO还是政客？” 就连长期支持特斯拉的电动车媒体Cleantechnica都发文呼吁车主卖车，甚至建议董事会罢免马斯克。这当然是不可能的。没有马斯克的特斯拉，等于失去了灵魂。但对马斯克而言，特斯拉只是事业的一环、是实现目标的工具之一，远远不是自己的事业的全部。他想改变世界，不会允许特斯拉改变自己。从商业的角度看，这是自毁长城；但对马斯克本人而言，这种牺牲未必就那么不值得。 03 尾声马斯克在政治上参与太多了，在特朗普身上压的注太大了。他已不像一个企业家，而更像一个十倍杠杆下注的赌徒。在四年前，马斯克还是民主党的坚定支持者，和特朗普水火不容、隔空互怼。没有人真正能搞明白，他为什么会180度大转向，不仅全力支持特朗普，还主动成为对方手中的刀，对旧体制疯狂砍杀。权力是有保质期的，再过4年谁也说不准会怎样。为什么出这种不给自己留后路的事情？这已经完全超出了一个商人的行为逻辑。乐观点看，他衷心希望世界快速完成“升级”，如此才有希望在有生之年实现殖民火星的终极理想。全世界数十亿庸人，确实期盼，一个强人，带来突破和变革。一个科技狂人，他可以与普通人不同，包括到处生孩子，抽大麻，炒卖币……这些，我们都归类到私德之中，并不认为具有破坏力。但悲观点看，若这个人的最终目标居然就是掌握权力。一个科技商业领袖私德如何，人们可以不在乎，掌握权力的人却不可以是一个道德低劣的人。没有人愿意看到一位暴君的诞生。(全文完）

格隆汇03-09 21:29

PET回收行业观察：政策驱动与品牌行动下的加速转型

重构产业逻辑全球品牌构建绿色供应链。可口可乐、百事可乐承诺2030年前实现包装100%可回收，ZARA计划2025年服饰再生聚酯纤维使用比例提升至40%。这种头部企业的示范效应，带动全行业形成「再生材料采购承诺」风潮，从需求端直接刺激rPET工艺优化和产能扩张。技术路径分化催生新机遇。当前物理回收技术已实现「瓶-瓶」「瓶-丝」的高值转化，但受限于原料纯度；化学回收虽能处理纤维等复杂废料，却面临成本和技术成熟度的挑战。国内部分企业通过创新泡料预处理工艺，成功降低物理回收成本，而生物酶解等新兴技术的突破，则为化学法规模化应用铺平道路。市场分层创造多元价值。高端服装领域对再生纤维的品质要求，推动企业建立专属认证体系；而低成本原料控制能力，则成为批量供应包装材料的核心壁垒。这种分层竞争格局，使得兼具技术突破与成本管控能力的企业有望获得超额收益。在全球碳中和目标与循环经济战略的双重驱动下，PET回收产业已从环保议题升级为确定性的商业机遇。政策强制渗透、品牌需求牵引与技术路径突破的共振效应，正推动行业进入规模化发展的黄金期。

金融界03-09 12:20

保龄宝收盘下跌1.61%，滚动市盈率24.89倍，总市值27.14亿元

医药、无抗饲料、日化等领域。公司获得“可口可乐白金供应商奖”、“可口可乐长期合作、优秀服务暨可持续发展奖”、“可口可乐全球优秀结盟供应商”、“好丽友诚信致远奖”、“伊利质量引领型标杆供应商”、“美国辉瑞优秀战略供应商”、“蒙牛优秀战略合作伙伴”等客户评价，荣获“中国轻工业百强企业”、“2023创新品牌榜”、“工信部制造业单项冠军”、“国家级消费品标准化试点单位”、“2023（第二届）中国标杆智能工厂百强榜”和“2023年山东民营企业创新100强”等多项荣誉，具有良好的市场知名度和品牌信誉度。最新一期业绩显示，2024年三季报，公司实现营业收入18.33亿元，同比-6.70%；净利润1.01亿元，同比119.78%，销售毛利率11.80%。序号股票简称 PE(TTM) PE(静) 市净率总市值(元) 61 保龄宝 24.89 50.29 1.33 27.14亿行业平均 40.44 41.94 5.14 131.59亿行业中值 28.13 27.82 2.40 51.26亿 1 佳隆股份 -3230.42 -48.75 1.97 21.80亿 2 祖名股份 -429.44 49.93 2.00 20.20亿 3 品渥食品 -322.07 -38.57 2.72 28.30亿 4 益客食品 -210.80 -30.30 2.83 51.81亿 5 骑士乳业 -209.49 -209.49 2.33 18.23亿 6 广农糖业 -194.61 100.13 39.56 27.58亿 7 海欣食品 -89.84 1001.29 2.09 22.73亿 8 好想你 -64.03 -88.55 1.28 45.95亿 9 得利斯 -48.92 -79.99 1.15 27.19亿 10 华统股份 -35.16 -11.23 3.14 67.92亿 11 春雪食品 -32.65 -50.16 1.62 17.40亿

金融界03-05 16:39

从“冻资王”到“开门红”，蜜雪冰城（02097.HK）的长期价值何在？

会局限于单一市场，从而具备与农夫山泉、可口可乐等行业巨头相似的特质，找到更高的价值锚点，书写新的传奇篇章。 4、尾声总的来说，蜜雪冰城上市所引发的热潮，并非单纯的情绪狂热，更像是资产荒迎来了“好标的”。资本市场真金白银的投票，以及顶级资本的联合押注，也不仅在于其过往创造的商业奇迹，更在于看到了其未来发展的广阔前景，以及中国供应链深度整合的全球竞争力。参与基石轮融资的M&G对媒体表示，与一些竞争对手不同的是，蜜雪冰城一直坚持稳定的产品价格，而不是试图扩大利润率。他们始终坚守“高质平价”的价值主张，并以此展开供应链建设、物流网络建设和全球门店拓展，做到了在极致成本控制的同时，为全球消费者带来真鲜纯的产品，打破了消费主义陷阱和品牌溢价的商业模式。这个诞生于中原大地的品牌，如今已开启全球化新征程，或将为世界消费产业升级提供更具普惠价值的中国方案。蜜雪冰城股票代码“02097.HK”暗藏的百年愿景，亦是长期主义的“明牌”。未来，相信蜜雪冰城能够带来更多的成果和价值，值得期待。

格隆汇03-05 09:39

酒店破产，嫉妒特鲁多，还是图谋资源？特朗普为何如此恨加拿大

土制造的，并推荐Cove Soda作为可口可乐的替代品。 “在特朗普及其对加拿大的敌意影响下，加拿大国内出现了一种多年未见的爱国情绪。”多伦多大学维多利亚学院教授艾拉·威尔斯表示。但特朗普似乎并不在意加拿大的独立宣言。上周，他表示，如果美加贸易关系不能改变，美国已经准备好与加拿大断绝经济联系。特朗普说，美国并不需要加拿大的产品，比如木材。他还声称，如果没有美国的军事保护和优惠贸易条件，加拿大无法生存。 “我爱加拿大，我爱加拿大人民。”特朗普在白宫的一次内阁会议上表示。“但我们支持加拿大是不公平的——如果我们不支持他们，他们作为一个国家就无法维持。” 来源：加美财经

加美财经03-05 00:01

为什么特朗普的铝关税不会抬高可口可乐的价格

么 —— 而评估结果并不太令人担忧。可口可乐公司首席执行官詹姆斯・昆西表示，公司可以减少对铝的使用，并增加其他包装材料的生产，以确保产品价格亲民并满足消费者需求。昆西在 2 月 11 日公司的第四季度收益电话会议上表示：“如果铝罐变得更贵，我们可以更加重视（塑料）瓶的生产。” 经济政策研究所的高级经济学家亚当・S・赫什认为，这些关税很可能几乎不会对消费者价格产生影响。他说：“企业拥有足够多的利润率来消化生产中一项小的投入品的小幅价格上涨。” 2023 年的数据显示，可口可乐公司近 50% 的饮料用塑料瓶包装，25% 用铝罐包装，其余 25% 用玻璃瓶和其他包装材料。景顺 - 博士能公司（Keurig DrPepper）的数据显示，他们 27% 的饮料用塑料瓶包装，13% 用铝罐包装，8% 用玻璃瓶包装。昆西还明确表示，虽然对铝征收的关税可能会带来额外成本，但不太可能对像可口可乐这样规模的饮料公司产生重大影响。他说：“我认为，我们有可能夸大了铝价上涨 25% 相对于整个生产体系的影响。这并非无关紧要，但也不会从根本上改变一项价值数十亿美元的美国业务。” “这是一项成本。必须对其加以管理。对企业来说，最好没有这项成本，但我们会找到应对的办法。” 据赫什称，生产一个铝罐的成本略低于 4 美分。他说：“如果我们对其征收 25% 的关税，铝罐的成本将提高到 5 美分。” 他还补充说，这将使六罐装饮料的生产成本增加 6 美分。赫什表示，投资者在很大程度上认同铝关税不会导致成本大幅上涨，因为自关税宣布以来，饮料公司的股价一直相对稳定。装瓶商主导包装决策花旗银行的饮料分析师菲利波・法洛尼表示，大多数饮料公司会将包装业务外包给装瓶商，而正是装瓶商负责采购原铝，并最终决定产品的定价和策略。可口可乐公司将其浓缩液出售给装瓶商，装瓶商会将浓缩液与水混合，然后在可互换的生产线上进行包装。法洛尼说：“将生产线从生产铝罐转换为生产塑料瓶相当容易。” 他表示，考虑到转换生产线的便捷性，增加使用塑料包装而非铝制包装，主要是一种降低成本的策略，并不一定是因为铝价高得让人望而却步。但正如此前报道的那样，对于规模较小的饮料公司以及那些自行进行包装的公司来说，转换为其他类型的包装可能会更加复杂。哥伦比亚商学院教授、利华食品公司（Lever Foods）、美国施格兰公司（Seagram USA）和纯果乐公司（Tropicana）的前首席执行官威廉・彼得森表示，放弃使用铝罐可能是 “一个重大决定”，而且 “通常需要数年时间才能成功实现这样的转变”。自从特朗普宣布新的关税以来，铝价已经上涨了超过 4%，赫什称这一涨幅 “相对稳定”。美国金属制造商和用户联盟（CAMMU）表示，对钢铁和铝征收 25% 的关税可能会直接损害美国国内的制造商。美国金属制造商和用户联盟在一份声明中称：“在没有可行的豁免程序的情况下，对从我们盟友那里进口的钢铁和铝重新征收 25% 的关税，会让美国制造商直接面临风险。” 声明中写道：“外国客户正在将他们的供应链从美国生产商那里转移开。一旦失去这些业务，尤其是对于规模较小的家族企业来说，很难再挽回失去的业务。” 根据美国地质调查局的数据，2024 年，美国国内消费的铝约有 47% 是进口的。不同的策略法洛尼表示，将特朗普第一个任期内的关税政策、市场上铝的交易价格以及美国国内的铝产量综合来看，近年来确实产生了实际影响。在饮料行业内，各公司以不同的方式应对价格上涨。像可口可乐这样的公司，其收入只有 25% 来自美国，它们可以通过利用其他市场的收益来抵消成本的上涨。法洛尼说，这种灵活性使得可口可乐公司相较于像景顺 - 博士能（Keurig Dr Pepper）这样的公司，受铝关税的影响更小。景顺 - 博士能公司严重依赖美国市场，更容易受到国内价格波动的影响。虽然大约四分之一的可口可乐产品使用铝罐包装，但消费者也习惯了塑料瓶和玻璃瓶包装的产品。像怪兽（Monster）这样的能量饮料和像白爪（White-Claw）这样的气泡水，主要以罐装形式销售，几乎没有可行的替代包装。据法洛尼称，对于这些品牌来说，转向其他包装材料可能会降低产品需求，这使得它们别无选择，只能将更高的成本转嫁给消费者。对环境的影响超越塑料组织（Beyond Plastics）的主席、美国环境保护署前地区行政官朱迪思・恩克表示，虽然转向塑料和玻璃包装对像可口可乐这样的软饮料公司在财务上影响较小，但对环境可能是 “毁灭性的”。恩克告诉媒体：“任何向更多塑料瓶包装的重大转变都是一个巨大的环境问题。” 可重复使用的玻璃容器是饮料公司最具可持续性的包装选择，其次是铝罐（因为它们容易回收），然后是一次性玻璃瓶。恩克称，塑料是最不可持续的包装材料之一，因为生产塑料大约需要使用 16000 种化学物质。可口可乐瓶是全球塑料污染的头号来源。去年 12 月，该公司宣布大幅降低其包装可持续发展目标。如果饮料公司选择不太可持续的包装，它们可能不会受到特朗普政府太多的反对。恩克说：“特朗普政府传递出了一个非常明确的信息，即他们不把环境保护放在首位。” “我认为大公司没有感受到任何改变的压力。”

金融界03-03 07:49

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